2024年即将迈入第二季度，上一个时代潮头的影响仍在延宕：供应的短缺，地理政治学的紧张，技术的飞速进步，消费者需求的变化，以及对可持续发展承诺… 在常态化的不确定性中，人们工作、生活、娱乐的方式发生了结构性变化，开启了一个新的经济时代。在这个时代中，波动性、供应链区域化、人工智能的主导地位以及人才短缺，构成了新的经济格局。新环境必然要求新动作——企业正在推动敏捷工作方式、先进的技术和创新，力促将这些元素融入价值链的各个环节。
虽然这些动作是各大企业追捧的“台前明星”，但其长盛却依赖一些“幕后英雄”。这些英雄是采购组织方面的变革，是满足新环境标准的原材料，也是能洞悉消费者需求的分析人才。在多个重要的绩效维度，如成本和现金流、碳排放以及社会责任等，采购都在发挥及其重要的作用。因此近年来，能够成功应对不确定性的首席采购官（CPO）已成为高级管理层不可或缺的战略合伙人。
某制造企业的首席采购官告诉我们：“供应链管理从未像今天一样，在公司经营决策层面占据如此核心的地位。“我们在高层会议桌上真正有了一席之地。而且这不是一时风云，而是未来的运营方式。”某化学品企业的首席执行官也赞同此观点，“如今，企业的领先表现在对业务的通盘考虑，而供应链管理绝对是其中的关键环节。”新的经济格局为采购部门提供了独特机遇，采购部门可提升并重新定义其经营事物的规模、职责和策略，为公司可以提供竞争优势。
一是世界的多极化挑战全球价值链的互联性。因此，采购部门正将策略重点从成本优化转向韧性提升，助力业务部门适应波动的市场环境。
二是人工智能和机器学习可快速从非结构化的数据中提取深刻洞见。采购部门可有效利用技术，提高支出透明度，分析供应链动态，以此作出关键贡献。
三是人口结构转变，包括劳动力减少和技能差距增大，加剧了对数字化人才的竞争。采购部门要吸引和培养具有数据分析能力的人才，加速推进敏捷工作方式和数字化运营。
四是低碳能源转型正在颠覆资源和能源系统。采购部门可通过获取高需求的绿色材料，最大限度地减少价值链排放，并管理实现净零所需的资本支出。
尽管外部支出通常占企业基础成本的50%~80%，但采购的重要性时常被低估，尤其是相较于销售或生产力提升等工作。然而，采购部门的价值可完全超越传统的成本节省，并重新定位为战略性职能。
在如今波动性更强的时代，价值创造愈发依赖于对市场行情报价骤涨风险的抵御，以及对下行趋势的快速预判和机遇把握。在此过程中，采购部门与销售及其他部门的协作至关重要，这不但可以保护和增加企业利润，更能管控风险。
采购部门的职能可以超越简单的订单履行，通过战略性保障关键材料的供货安全及供应链灵活性，为公司可以提供可持续的竞争优势。
采购部门可通过寻源低碳材料，推进本地化供应以降低供应链环节碳排放，并与供应商加强减碳举措协同等合作，减少供应商的碳排放，为企业达成净零目标提供关键支持。
在新的经济发展形势下，企业对于外部采购支出管理的变革将是实现领先的关键任务。企业对采购部门的持续投入可帮助组织避险、减碳以及降本。若企业能充分的利用采购职能的新价值定位，使其充分融入其他顶层战略要务，则能为企业创造更加全面的价值。
围绕供应链管理的未来机遇，各行各业的首席采购官与麦肯锡展开了深入的探讨。结合他们的观点与我们的分析，我们绘制出了面向2030年采购职能的未来图景。其中，三大关键挑战浮出水面：一是成为端到端的价值创造者；二是拓展新的价值创造领域；三是构建未来的采购运营模型（见图1）。面对这些挑战，首席采购官应挺身而出，作为企业战略合作伙伴，锐意创新，提升组织韧性，并践行可持续发展理念，串联整个价值链。
采购部门的工作重心需从传统意义上的成本优化，向更广阔的价值创造及韧性提升转变，以充分释放对企业的持久效益潜力。这种变革将从战略规划到市场营销，渗透整个企业。
采购部门的首个机会在于超越成本管理，深入挖掘其对价值链和供应市场的理解。作为其他C级高管（CEO，CFO等）的战略伙伴，采购部门可助力战略制定、识别并购目标、探索早期创新，并且加强跨职能协作，实现长期价值创造。这些支持使得采购部门可主动重塑上游价值链，并逐步优化供应商合作，从一级乃至多级供应商（即供应商的上游供应商）中获取最大价值。
某工业企业的首席采购官说：“首席采购官（Chief Procurement Officer）的角色已经超越了单纯的采购管理，他们同时还要管理合作伙伴关系（Chief Partnership Officer）：既要与外部供应商建立关系，也要与内部其他职能和业务部门保持紧密合作。采购部门架起了知识和信息的桥梁，通过连通内外部的协作创造价值。”
端到端的利润管理，而非单一的成本控制，是采购部门能发挥最大影响力的领域。销售、研发和采购之间的联合管理与协作可助推营收策略的落地，通过灵活的产品组合和动态定价，实现收入和利润最大化。这种跨职能、战略性的责任共担与协作，确保采购决策既考虑了营收，也考虑了利润。
某化工企业的首席采购官强调：“如果不清楚企业价格调整机制的运作方式（即，将该机制与采购工作分割剥离，而非整合在内），可能会影响甚至严重威胁企业整体利润。采购部门不单单是供应商代表，更应成为端到端战略的一部分。为此，采购部门需展现全局思维及企业家精神。”
采购部门已开始主动优化供应结构，降低风险和影响，确保供应链安全。这要求采购部门制定稳健的多元化采购策略，加速发展替代供应商资源，确保实时数据透明度，并将采购数据纳入综合业务规划，可以识别和缓解短缺风险，同时控制成本影响。
许多公司表示，他们在权衡利弊时采取了新的策略。如一家农化公司的首席财务官所说：“我们甚至不惜在短期内加大投入以调整供应结构，让供应链更具韧性。”
为应对宏观经济、地理政治学、环境问题等多重压力，采购部门需探索更广泛的解决方案，并审慎运用最新的创新技术。
对波动性的充分认识可使采购成为真正的预测性职能，预见和捕捉价格的上涨与下跌趋势，并从不确定性中创造价值。此外，对技术的进一步运用，例如整体价值链的数字孪生，采购部门可实时洞察成本背后的驱动因素，从而敏捷应对市场变化。
多家企业的资深采购高管告诉我们，他们已倍感压力：“市场的波动程度是我们以前从未见过的，”一位制药公司的首席采购官指出，“采购部门能否适应变化，并从波动性中获利对企业的成功至关重要。”
碳排放及相关直接/间接成本或将很快成为企业在制定目标和预算时的常规考虑项，采购在推动上游价值链的可持续性转型中将发挥关键作用。为了统筹企业的可持续发展目标与降本目标，采购部门可在每次采购决策中纳入二氧化碳减排，实现价值链的全面透明，并通过先进的需求管理和技术价值创新手段，重新规划供应链。某化学品公司的首席财务官对我们说：“企业价值是关键，其中的成功因素便是二氧化碳减排；采购部门对推动范围3减排至关重要。”
借助人工智能驱动的高价值分析，采购部门可利用内外部数据实现卓越的采购决策。人工智能驱动的多维数据池，可进行实时支出分析，生成有效洞见，提升决策制定和战略优化。依照我们调查的35位首席采购官的看法，“让采购成为外部成本的单一真实数据来源”是高价值分析的第一个任务。同时，大多数收房的人说其组织缺乏能开展综合性的完整实时数据处理的技术平台，因此目前只利用了组织中不到20%的可用采购数据。
随着采购角色的扩大，其内部结构也需要改革，使其能更快地响应、更有效地运用技术、更有战略性地支持业务。其中，培养面向未来的采购人才成为关键。
随着采购职能的演变升级，其组织架构也在发生改变。机器学习和生成式人工智能（Generative AI）的近期突破，为采购创造了新机遇（与紧迫感）：通过先进数字化工具赋能复杂的跨职能业务流程，助力采购部门提升绩效、拓展能力。
战略敏捷性和数字能力结合的模型，包含三个核心元素：战略采购、全自主运行、敏捷专家池（见图2）。
面向未来，采购部门要具有多样化技能的新型专业化人才——在熟练运用传统采购工具和品类专业相关知识的同时，也掌握高级数据分析、可持续发展和战略性思维等新能力。通过培养这类新人才，采购部门可快速适应市场动态变化，推动供应商与内部利益相关方之间的跨职能创新。
某科技公司的首席采购官强调：“采购人员需具备更强的数字化技能，这样才可以从可用的数据中提取有效信息。采购人需要懂得如何向数据要答案，帮大家更有明确的目的性做选择、评估供应商表现，以及制定未来计划。”
各行业和各职能的持续数字化加剧了企业对有限人才的竞争，采购部门则面临更多挑战。归根结底，还是因其常被视为“幕后支持者”：聚焦降本和谈判，而非推动创新或增长。对有着更高职业愿景的优秀人才而言，采购部门要加倍努力提高吸引力，尤其是与财务、市场、销售等职能相比。
为了做好人才的“选育留”，采购部门要优化招聘策略，赋予人才更多职业晋升机会和学习平台，并提升采购职能的形象和声誉。
在这个充满不确定性的时代，企业采购需要以全新的视角和能力，适应并引领变革，准备应对未来挑战。在走向“采购2030”的旅程中，传统的规则和模式正在被重新塑造，而在这场深刻变革的波涛中，也有着诸多未被开发的机遇。作为这场博弈的关键角色，采购部门可积极扩大对价值创造的洞察，重塑领导力、人才和技术的框架，引导变革潮流。